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Von Dr. Elisabeth UNTERWEGER (Psychologin und Trainerin) mit Ing. Mag. Werner RAUCHENWALD

Herr Rauchenwald, Sie sind nun schon über 10 Jahre als Coach und Trainer tätig. Über das Thema Führung lässt sich häufig nur schwer sprechen. Wie sehen Sie das Thema „Führung“? Was ist Führung und was zeichnet eine Führungskraft aus?
Grundsätzlich verstehe ich unter Führung „Beeinflussungsprozesse in Richtung Zielerreichung“. Was die Ziele sind, darüber kann man geteilter Meinung sein, jedoch die Beeinflussungsstrategien stehen dabei im Vordergrund. Führung als Auftrag zum aktiven Beziehungsmanagement zu verstehen ist ebenfalls ein trefflicher Zugang, denn es zählt zu den großen Herausforderungen, Mitarbeiter und Vorgesetzte in ihren Beiträgen zum Gesamterfolg zu stärken – also deren Potentiale auszuschöpfen – und gleichzeitig auch die Beziehungsbasis zu stabilisieren – also gegenseitiges Vertrauen zu fördern. Das Kerngeschäft der Führung ist „entscheiden“ – da gilt es ein wachsames Auge darauf zu haben, wie (!) Entscheidungsprozesse zu gestalten sind, damit der bestmögliche Erfolg kurz und langfristig sichergestellt wird.

Führungskompetenz ist vor allem eine soziale Kompetenz! Meiner Ansicht nach gehören zu den zentralen Fähigkeiten einer Führungskraft: Visionsfähigkeit und Wertschätzungsfähigkeit. Visionsfähigkeit deshalb, da die Zukunft ungewiss und ein weites Feld ist. Hier Richtungen zu finden und mit eigener Überzeugung voranzugehen ist eine große Herausforderung. Wertschätzungsfähigkeit deshalb, denn Menschen können sehr unterschiedliche Zugänge zum Thema „Mitarbeit“ oder „Zusammenarbeit“ haben. Meinungen können abweichend sein und den Respekt der anderen muss man sich erst verdienen. Eine wertschätzende Grundhaltung ist für die Akzeptanz der eigenen Person sehr förderlich und baut Ängste und Vorurteile ab.

Kommunikationsfähigkeit, die Fähigkeit, Kommunikationsprozesse gezielt zu inszenieren und ein hohes Maß an Interesse an der eigenen Persönlichkeitsentwicklung zählen für mich ebenfalls dazu.

In vielen Unternehmen haben Führungskräfte keinen all zu guten Ruf. Einerseits lässt sich die Qualität der Arbeit einer Führungskraft nur ungenau messen, andererseits führen Abhängigkeitsverhältnisse und Machtgefälle zu Ängsten und Konflikten. Wo sehen Sie die häufigsten Fehler von Führungskräften?
Häufig entwickelt sich die Führungskarriere aus einer Fachkarriere heraus. Dies führt zu enormen Veränderungen im Selbstverständnis und im Aufgabenbild. Unklare Rollenverständnisse – Was ist eigentlich meine Aufgabe als Führungskraft? Wie soll ich auftreten? – zählen zu den häufigen Fallstricken von Führungskräften. Viele versuchen durch Mehrarbeit unzureichende Führungskompetenz auszugleichen. So werden häufig Entscheidungen alleine getroffen, unzureichend kommuniziert und der Sinn von Veränderungen wird kaum dargestellt. Mangelnde Sinnvermittlung von Entscheidungen und Maßnahmen gilt als Kardinalfehler.
Weiters sehe ich großen Reflexionsbedarf im Bereich „selber als Führungskraft auch Vorbild sein“. Mit einem Glaubwürdigkeitsproblem läßt sich die beste Maßnahme nur schwer umsetzen. Vergessen Sie nicht, die gute Nachricht multipliziert sich mal drei und die schlechte Nachricht mal zwanzig. Daran können Sie ermessen, wie schwer es ist, als Führungskraft einen guten Ruf aufzubauen und wie schnell dieser auch wieder verloren gehen kann. Seien Sie von Ihren eigenen Zielen und Herangehensweisen selbst überzeugt, glauben Sie an sich!
Unzureichendes Selbstmanagement ist ein weiterer Stolperstein. Selbstausbeutung und gesundheitlicher Raubbau verlangen ihren Preis. Ein lebenswertes Alter ist Ergebnis von schonendem Umgang mit dem eigenen Körper, der eigenen, seelischen Gesundheit und dem sozialen Umfeld. Alleine, Krank und Zwider – für viele keine schönen Aussichten. Und zu guter Letzt – viele Führungkräfte halten sich für unabkömmlich und sie vertrauen viel zu wenig in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Loslassen von Ansprüchen, wie – „sie müssen es so tun, als hätte ich es selbst getan“. Viele Wege führen nach Rom – die Ergebnisse zählen.

Was raten Sie also Führungskräften? Wo sollen Führungskräfte ansetzen, damit sie im Führen besser werden?
Üben Sie „nachdenken“ und „vorausdenken“! Wer besser nachdenken kann hat Vorteile! Das Nachdenken zählt überhaupt zu einer Kerntätigkeit von Führungskräften und sollte daher trainiert und verbessert werden.
Erforschen Sie Ihr Selbst- und Ihr Fremdbild, d.h. Erkunden Sie Ihre blinden Flecken. Was wissen die anderen von Ihnen, was Ihnen selbst von sich nicht bzw. kaum bekannt ist? Stellen Sie Feedback von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern sicher. Es ist enorm wichtig, wie Sie auf andere wirken und wo sie ansetzen können, um besser wirksam werden zu können. Konstruktives Zuhören ist nicht nur hier eine wesentliche Fähigkeit.
Der Umgang mit Konflikten und Widerständen zählt ebenfalls zu den fordernden Bereichen einer Führungskraft. Weg von Sieger-Verlierer denken, hin zu „sowohl-als- auch“ Lösungen. Widerstände bei Veränderungen müssen diskutiert und hinterfragt werden. Nur wer die eigenen Leute im Boot hat, wird erfolgreich sein. Schon das Aussprechen-dürfen der eigenen Sichtweise wirkt bei MitarbeiterInnen häufig schon erleichternd bzw. motivierend.
Und – verlassen Sie Ihre Komfortzone, d.h. Lernen Sie mit Unsicherheit umzugehen, üben Sie neue Verhaltensweisen und seien Sie bereit, neue Aufgaben zu übernehmen.

Wenn ich dem so zuhöre entsteht in mir der Eindruck, eine Führungskraft ist eine Art Wunderwuzi. Diesen Anforderungen können doch nur wenige entsprechen. Welches Bild haben Sie von Führung bzw. von Führungskraft sein, Herr Rauchenwald?
Sie haben recht, wenn Sie von den hohen Anforderungen an Führungkräfte sprechen. Wenn das in den Köpfen der Verantwortlichen bewusster wird, dann weiß man über die Wichtigkeit der Förderung von Nachwuchsführungkräften und Mitarbeiterentwicklung.
Je nach dem, wo sie sich als Führungskraft im Unternehmen befinden, sind ganz unterschiedliche „Bilder“ passend. Im Bereich „Operativ tätige Führungskräfte“ ist das Bild des Steuermannes sicherlich ein sehr entsprechendes. Er kennt die Richtung und weiß, was von jedem möglich ist und verlangt werden kann. Im mittleren Managementbereich ist das Bild des Zuhörers und Beobachters sicherlich ein gutes. Viele unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen treffen hier zusammen und es heißt, „viel unter einen Hut zu bringen“. Im Top-Führungsbereich ist das Bild des Visionärs und Bergführers ansprechend. Begeisterung für Veränderungen ausstrahlen, die Mannschaft einschwören können und vorausgehen, dass sind hier geeignete Zugänge. Intuition und strategisches

Denken sind im Top-Führungsbereich wesentliche Erfolgsfaktoren.

Das bringt mich zu der Frage: Was hat eine Führungskraft, was andere nicht haben? Wird man als Führungskraft geboren oder kann man Führung auch erlernen?
Eine Führungskraft verfügt über Visionsstärke und Überzeugungskraft. An sich selbst glauben und mit den eigenen Unsicherheiten konstruktiv umgehen lernen – das ist die Devise. Eine gute Intuition zählt ebenfalls zu den besonderen Gaben einer Führungskraft. Je länger die Zeithorizonte sind, welche Ihre Entscheidungen beeinflussen, desto wichtiger wird Ihre Intuition, denn es herrscht zunehmende Datenknappheit bzw. Datenunsicherheit, wenn Entscheidungen mit einer Tragweite von sagen wir mal mehr als 5 Jahren getroffen werden. Übrigens, Partnerschaftsentscheidungen sind häufig intuitive Entscheidungen. Eine Führungskraft erzeugt Respekt für die eigene Person und schafft ein hohes Maß an Akzeptanz. Ohne Respekt und Akzeptanz wird es schwierig bei der Umsetzung von Entscheidungen. Der Habitus ist hier also wesentlich, d.h. Körpersprache, Stimmlage und Auftreten wirken!
Eine Führungskraft sollte in jedem Falle ein hohes Maß an Lernbereitschaft haben. Was heute zählt, kann morgen schon nicht mehr wichtig sein. Bei Veränderungen Schritthalten heißt auch – lernen Sie lernen! Leider wird dem Lernen, und wie Sie am besten lernen können, kaum Beachtung geschenkt, jedoch – wer schneller lernt hat die Nase vorne! Hier ist nicht nur faktisches Wissen gemeint, sondern auch das Erlernen neuer Verhaltensweisen, wie z.B. Anerkennungskultur, interkulturelle Kompetenz oder Wahrnehmungskompetenz.

Bringen wir es auf den Punkt, Herr Rauchenwald. Was macht Führungskompetenz in Ihren Augen vor allem aus?
Exzellenz bei dem, was Sie tun! Kennen Sie Ihr Geschäft bis in die kleinsten Winkel. Kennen Sie Ihre Visionen und Ziele – und wissen Sie, diese auch sinnvoll zu vermitteln. Leben Sie Ihre eigenen Werte! Wertschätzung und Selbstverantwortung sind da sicherlich top gereiht.
Achten Sie auf Ihr Selbstmanagement – Men sana in corpore sano!
Und – entdecken Sie den Erfolgsfaktor Ihres Führungsumfeldes. Es gibt viele Führungskräfte und Teams, manche sind erfolgreicher. Was ist Ihr persönlicher Erfolgsfaktor? Worauf müssen Sie besonders achten, um auch morgen noch erfolgreiche Geschäfte zu machen? Wenn Sie das entdeckt haben, dann steht Ihrem Erfolg als Führungskraft nur mehr wenig entgegen.

Vielen Dank für dieses Gespräch.

Ing. Mag. Werner RAUCHENWALD leitet Führungskräftelehrgänge in zahlreichen Unternehmen. Er ist Trainer, Persönlichkeitscoach und Autor zahlreicher Artikel, sowie Buchautor.