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10 Bereiche des Führungserfolges

Führungskompetenz zählt zu den sozialen Kompetenzen. Dabei handelt es sich meist um eine „unbewusste Kompetenz“, d.h. Führungskräfte wissen häufig nicht, „wie gut“ sie in diesem Bereich sind. Hinzu kommt die Tatsache, dass es sich um eine „unbewusste Inkompetenz“ handeln kann, d.h. Führungskräfte selber glauben besser zu sein, als sie vom Umfeld eingeschätzt werden. Etwas gut können ist eines (Fachkompetenz). Dafür sorgen, dass etwas bestmöglich gemacht wird (Management) und gerne erreicht wird (Motivation), ist etwas Anderes. Wichtige Faktoren der Führungskompetenz sind:

1) Haltung: Vorbild, Werte, Selbsterkenntnis: Je höher Sie in der Führungsebene angesiedelt sind, desto bedeutsamer wird dieser Aspekt. Sie werden von immer mehr Menschen gesehen und „kontrolliert“. Regelmäßig Feedback einholen, Eigentherapie bzw. Coaching sind sehr empfehlenswert. Ein authentisches, wertschätzendes und leistungsbezogenes Vorbild entfaltet die größte Wirkung.

Wie gehen Sie mit Anerkennung/ mit eigenen Macken/ mit Fehlern/mit „sozialer Vereinsamung“ um?
Was sind Ihre Führungsvorbilder und aus welchen Gründen?
Wo sehen Sie konkreten Ent-Wicklungsbedarf bei sich?

2) Urteilskraft und Entscheiden: Entscheiden ist das Kerngeschäft der Führung. Hier geht es um genaue Kenntnisse, wo die höchste Urteilskraft für die entsprechende Fragestellung ist und darum, Entscheidungsprozesse so anzuordnen, dass ein Maximum an Transparenz und Akzeptanz gegeben ist. Sie sind der Hüter der Entscheidungsqualität – dafür tragen Sie die Verantwortung. Achtung: Ohne eigene Fachkompetenz sind Entscheidungen anderer schwer beurteilbar für Sie! Mehrere Meinungen einholen oder Vertrauensbasis stärken. Wichtig: Wissen um die Finanzdynamik der Entscheidungen/Alternativen.

Welche grundsätzlichen Entscheidungsverfahren kennen Sie?
Welche Beispiele kennen Sie, wo die Entscheidung „anders/von anderen“ getroffen werden hätte müssen?
Nach welchen Prinzipien der Delegation führen Sie MitarbeiterInnen zur Reife?
Was meint „Rückdelegation“; wodurch wird sie „unbewusst“ von Führungskräften herbeigeführt?

3) Denkarbeit: Es ist ein besonders hohes Maß an Vorstellungsvermögen und Reflexionsfähigkeit gefordert, z. B. für die Zielarbeit, die Entwicklung von Visionen, Veränderungsmanagement, …. U.a. geht es um die Schaffung hoch-qualitativer Denkräume, das Erlernen der „No-Mind-Fähigkeit“, die Vermeidung unproduktiven Denkens wie „Kopf-Erbrechen“, Grübeln und Problemtrance. Führungsarbeit ist vor allem auch Denkarbeit, leider wird sie kaum gezielt trainiert und sie lässt sich als Arbeitsleistung nur schwer darstellen.

Kennen Sie die wichtigsten „Denkfehler“ und deren Auswirkungen? (Confirmation Bias, Attributionsfehler…)
Wie „denken“ Sie am Besten und wieweit können Sie gezielt „No-Mind: Hier und Jetzt“ erzeugen?
Wie beurteilen und setzen Sie Ihre Prioritäten richtig? (Die richtigen Dinge tun!)
Welche Kreativitätstechniken und Denkwerkzeuge kennen Sie und wenden Sie auch an?

4) Führungsinstrumente: Verstehen und „richtig“ umsetzen! U.a. Vision, Mission, Leitbild, Jährliches MitarbeiterInnengespräch, Management by Objectives, Delegieren, Stellenbeschreibung, MitarbeiterInnenentwicklung.

Was meint „Strategie“ und wodurch unterscheidet sich diese von langfristigen Plänen und Maßnahmen?
Worauf kommt es beim jährlichen MitarbeiterInnengespräch besonders an, damit es wirkt?
Wodurch unterscheiden sich Ergebnisziele von den dazugehörigen Prozesszielen? Beispiele?
Wie gehen Sie DAS an: MitarbeiterInnen bzw. KollegInnen bzw. Vorgesetzte „näher holen“ (Vertrauensaufbau) und „größer machen“ (mehr Beitrag zum Erfolg entwickeln)? Wie sehen Sie konkret die Erfolgsfaktoren Ihrer MitarbeiterInnenauswahl?
Kann ich „Champions bei meinen MitarbeiterInnen hervor bringen“ – und was ist mein konkreter Zugang dazu?
Worin besteht der Unterschied zwischen „Zielerreichungsorientierung“ und „Problemlösungsorientierung“?

5) Kommunikation: Gemeinsame Vorstellungen von passendem/effektiverem Denken und Handeln erzeugen können. Beherrschung verschiedener Gesprächsformen (aktives Zuhören, fragende Gesprächsführung, Feedback, Moderation, Präsentation, Argumentation, Metakommunikation, etc.) und Entwicklung passender Kommunikations-Strukturen und -Prozesse. Vermeidung von Ad-Hoc-Situationen und Gerüchteküchen. Wichtig: Erschaffen Sie hochqualitativer Denk- und Kommunikationsräume bei Gesprächen und wenden Sie Denkwerkzeuge aktiv an. Keine „führungslosen Gespräche“!

Was versteht man unter aktivem Zuhören und wodurch unterscheidet sich das vom „Interpretieren“?
Welche Bedeutung haben „Fragen“ im Führungskontext?
Welches Ziel haben Ihre Teambesprechungen und wodurch werden diese auch zu einem Werkzeug für Sie?

6) Emotionen: In der Ruhe liegt die (Urteils-) Kraft! Eigene Emotionen im grünen Bereich halten und andere beruhigen können. Dadurch ist Verstehen besser möglich. Z.B. Abbau von Angst, Aggression, Unsicherheit.

Was versteht man unter „Reptiliengehirn“ und welche Auswirkungen hat dieses auf die Kommunikation?
Wodurch können Sie beim Telefonieren Emotionen/ den Gesprächsverlauf günstig beeinflussen?
Wie beeinflussen Sie sich konkret selbst, um in fordernden Gesprächssituationen ruhig zu bleiben und Ihre Urteilskraft aufrecht zu erhalten?

7) Sinnvermittlung und Lernen: Die Kardinalfehler der Führung betreffen:
a. Mangelnde Sinnvermittlung bzw. Sinneinforderung auf allen relevanten Ebenen.
b. Schlechte Lernkultur: Das schadet dem Selbstvertrauen und dem Selbstwert.

Welche konkreten Fragestellungen vermitteln den Sinn und welche fördern das Lernen?
In welchen Bereichen „fehlt“ Ihrer Meinung nach Sinn – für Sie, MitarbeiterInnen, Vorgesetzte?
Was ist Ihr konkreter Zugang, um rasches und motiviertes Lernen sicherzustellen?
Wie sind Sie der „Hans-und-Grete-Dampf-in-allen-Gassen-FALLE“ entkommen?

8) Das Team: Begreifen Sie Teamentwicklung als Führungsaufgabe und sorgen Sie für Ihr notwendiges Wissen in diesem Bereich, z.B. Phasen der Teamentwicklung und Rangdynamik. Personalfluktuation und Krankenstände stellen hier besondere Anforderungen.

Wie inszenieren Sie Selbstverantwortung, Selbstorganisation und Selbstmotivation im Team? Führen Sie ein „Team“ oder eine „Gruppe“? Wie grenzen sich diese Qualitäten voneinander ab?
Welche „normativen Konflikte“ kennen Sie im Bereich Teamentwicklung und wodurch stellen Sie ein rasches Umschiffen dieser Gruppendynamik sicher?
Welche Anreizsysteme bilden den Hintergrund der Leistung und wieweit ist Leistung individualisierbar?

9) Beobachten: Zählt zu den wichtigsten Führungsaufgaben. Vieles lässt sich bald erkennen, nur wenn Sie die Augen zu machen oder es falsch deuten, dann wird erst der Schiffbruch wahrgenommen. Lernen Sie „ohne Druck“ und unauffällig „hin sehen“ und lernen Sie daraus die besseren Rückschlüsse zu ziehen. Achtung: Kontrolleffekt bewirkt Fehler und Anpassung bei MitarbeiterInnen. „Soziale Vereinsamung“ bewirkt unbewusste Verhaltensveränderungen und fördert das Auseinanderdriften der wahrgenommenen/vermittelten Realitäten.

Welche Verhaltensänderung nehmen Sie war, wenn Sie den Raum der MitarbeiterInnen betreten?
Was sehen Sie nicht, was Sie besser sehen sollten?
Aus welchen Beobachtungen werden Sie „nicht schlau“?

10) Gesundheit hat Priorität! Herkömmlich werden ab dem 40. Lebensjahr gesundheitliche Themen verstärkt bemerkbar. Gesunde Ernährung, Bewegung und Entspannungsfähigkeit machen einen wesentlichen Unterschied für die Lebensqualität 50+. Eine gute körperliche Kondition verringert die Konfliktanfälligkeit und beeinflusst die Entscheidungsqualität positiv. Wer keine Zeit für Gesundheit hat, wird sich viel Zeit für Krankheit reservieren müssen.

Wann war Ihre letzte Gesundenuntersuchung und was waren die abgeleiteten Erkenntnisse?
Wodurch stellen Sie wirksam Ihre eigene Kondition sicher?
Wieweit hat (psychische, physische) Gesundheit den entsprechenden Stellenwert am Arbeitsplatz?